cultura emprendimiento corporativo

Creando un sitio seguro para la emprendeduria corporativa

Además de fomentar una cultura interna de emprendimiento, una de las claves para conseguir el éxito a corto plazo y la continuidad a largo, es la creación de un espacio seguro para la innovación y el emprendimiento.

Se puede conseguir mediante:

– destino de recursos financieros permanentes o ad-hoc: asegurar que siempre habrá recursos disponibles para nuevas iniciativas. Se puede estructurar de forma que genere cierta competencia entre las iniciativas, lo que contribuirá a incrementar el nivel de las mismas.

– destino de recursos humanos permanentes y localización concreta: asegurar que siempre habrá un equipo dedicado 100% a culturizar, a fomentar la participación, a captar, filtrar y gestionar las ideas e iniciativas, y en general a hacer de catalizador entre los trabajadores (quien propone) y la Dirección (quien aprueba)

La combinación del uso de estos recursos nos da lugar a los 4 modelos de cómo organizar el emprendimiento corporativo, que definieron Robert C. Wolcott y Michael J. Lippitz en su artículo “The Four Models of Corporate Entrepreneurship” de 2007, publicado en la revista del MIT Sloan.

Iniciando la creación de una cultura de emprendimiento interno

Como vimos, la puesta en marcha de una cultura emprendedora dentro de la empresa, tiene que estar liderada directamente por el máximo órgano de gobierno. Éste proyecto de gestión del cambio lo tiene que liderar Dirección.

Antes de iniciar cualquier acción es conveniente hacer un autoanálisis y ver cómo está la organización. Utilizar alguna herramienta de 180º y conocer la opinión directamente de los trabajadores, ayuda a detectar puntos fuertes y débiles para enfocar así las acciones desde el principio.

Lo primero es que toda la organización perciba que la apuesta por el emprendimiento interno no es una moda, sino que será un pilar para la consecución de la estrategia y objetivos de la empresa. El proceso de implantación no tiene que ser casual ni espontáneo, sino buscado y prolongado. En esta fase cuantos más esfuerzos se destinen mejor, y preferible si vienen de recursos 100% dedicados.

En segundo lugar hay que generar confianza, tanto en la organización en sí como en todos sus miembros. Hay que premiar la iniciativa y no castigar el error. Tiene que ser un mensaje que se propague en cascada desde arriba hacia abajo por toda la empresa. En esta fase los mandos intermedios y jefes de departamento juegan un papel muy importante ya que actuarán de catalizadores: sobretodo hay que evitar que frenen el proceso, por temor a que se pueda poner en duda su trabajo o porque directamente no crean en el resultado.

Finalmente hay que dejar hacer, hay que acercar al máximo la dirección y la toma de decisiones al trabajador, que note que su opinión es tenida en cuenta y que con su iniciativa está contribuyendo a los resultados de la empresa. Se generará entonces esa confianza necesaria a todos los niveles para seguir alimentando el proceso.

Vuelve el intraemprendimiento

Me hago eco de la noticia publicada el pasado marzo por Financial Times acerca del “rescate” de las empresas por sus intraemprendedores.

Muchas de aquellas empresas que fueron pioneras a finales de los 70 y dejaron que sus empleados emprendieran internamente, pusieron barreras y burocracia interna a la que vieron que el crecimiento estaba asegurado. Hoy día, donde las empresas necesitan nuevamente resultados, se ha invertido la tendencia y se han eliminado aquellas barreras internas. Las empresas empiezan a fomentar de nuevo la iniciativa interna como la clave para diferenciarse de su competencia y generar crecimiento.

A grandes rasgos ven fundamental:

– Crear una cultura interna de innovación y emprendimiento: no sólo basta con dejar un % del tiempo del trabajador para dedicarlo a nuevos proyectos.

– Hacer una apuesta firme en el tiempo: no sólo ahora que se necesita o abandonarla cuando los resultados vuelvan a acompañar.

– Crear un espacio y unos recursos seguros para la iniciativa: hay que apoyar el emprendimiento desde Dirección.

– Identificar a las personas clave para emprender iniciativas y detectar personas para implementarlas. De nada sirve tener un equipo con perfiles iguales.

– Tolerar el fracaso: centrar el fallo en el proyecto y no en la persona, ver del proyecto qué ha ido bien para reforzarlo y ver qué ha ido mal para mejorarlo.

– Premiar el esfuerzo extra de los trabajadores: si queremos implicación tiene que haber recompensa, y no sólo monetaria.

En sucesivos posts trataremos estas características clave más en profundidad

¿Por donde empezar en la implementación de una cultura emprendedora en una empresa?

La puesta en marcha de la cultura emprendedora, en donde se facilite que los colaboradores de cualquier nivel pueden ser intraemprendedores o transformadores, es responsabilidad del máximo nivel de una empresa.

El máximo líder u órgano de gobierno debe tener claro y estar convencido que necesita implicar a sus empleados en la tarea de construir el futuro de la empresa. Es una decisión estratégica fundamentada en que en esta nueva época que nos toca vivir es imprescindible liderar la empresa de otra forma diferente para que sobreviva y se pueda seguir desarrollando.

Así, implementar una cultura emprendedora en una empresa es un proyecto de gestión del cambio, sobre todo en aquellas empresas con una mentalidad del “ordeno y mando” y donde el impulso emprendedor o transformador está en manos de una sóla personas o de muy pocas personas, y el resto ejecuta.

Por tanto, crear una cultura emprendedora exigirá en muchos casos que el máximo líder u órgano de gobierno esté dispuesto a transformarse y que sea por aquí por donde empiece el cambio: transformando o cambiando sus hábitos, sus maneras de pensar, el sistema de valores y criterios de referencia…. lo primero que hay que hacer es asumir que las cosas ya no van a ser igual. Para ello, el líder u órgano de gobierno necesita modelar un estilo de vida adaptable o transformador a las circunstancias cambiantes y ser capaz de aprender a vivir en un entorno menos predecible, más ambiguo y competitivo.