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How McKinsey’s Organizational Health Index Relates to Innovation InnovationManagement / McKinsey’s Organizational Health Index (OHI) is an exhaustive assessment of an organization’s effectiveness and its management’s performance based on an organization-wide survey. It’s a tool that numerous public and private sector organizations have leveraged in order to benchmark the
0.INTRODUCCIÓN: IDENTIFICAR NECESIDADES DEL CLIENTE PARA GENERAR NUEVAS OPORTUNIDADES
Lego reformuló el problema y, en lugar de preguntarse “¿qué juguetes desean los niños?”, se cuestionó “¿cuáles son las necesidades de los niños y cuál es el papel del juego?”. Centrarse en el usuario para lograr un cambio en la mentalidad dominante.
Esto se puede hacer a través de la técnica del Design Thinking. El Design Thinking permite ver la realidad con otras lentes y superar bloqueos mentales que impiden identificar nuevas oportunidades. Hace posible salvar la brecha entre los objetivos empresariales (el problema inicial que se desea resolver) y la experiencia de los clientes (preferencias y necesidades profundas del mercado que no están siendo bien atendidas) para reformular el problema y generar nuevas oportunidades.
En lugar de centrarse en encontrar una solución rápida, y ser nosotros los que digamos que necesitan nuestros clientes, el Design Thinking pone el foco inicial en identificar el verdadero problema desde el punto de vista de la experiencia de clientes y usuarios.
Un gran número de nuevas iniciativas en la empresa fracasan porque se basan en supuestos erróneos sobre las necesidades de los clientes.
1.SISTEMÁTICA PARA REINVENTAR LA EMPRESA
La puesta en marcha de una sistemática ligando estrategia, creatividad, y lanzamiento de proyectos requiere de una fuerte involucración de la alta dirección y que la innovación esté ligada a propósitos clave.
El proceso tiene varias etapas y líneas de avance:
[1] Diagnóstico y apreciación de la situación de partida (identidad de la empresa, key trends/big changes, dafo)
[2] Formación de un Comité de Innovación.
[3] Estrategia de Innovación. Proyectar la empresa a futuro con un
cambio importante de estrategia de empresa.
[4] Identificación de factores que frenan el avance. Obstáculos.
[5] Generación de oportunidades y de ideas.
[6] Selección de proyectos con mayor potencial
[7] Lanzamiento de proyectos e iniciativas de innovación.
1.1. Entender el cambio de enfoque
En el enfoque clásico de formulación de la estrategia, esta es consecuencia de tener muy en cuenta la situación interna de la empresa, de sus fortalezas y debilidades.
Pero para hacer una transformación y reinventar la empresa, nos hemos de olvidar en primer lugar de la situación de la empresa, y centrarnos en los impactos externos y en base a esos impactos externos visionar cual debería ser el futuro deseado para la empresa y que estrategia sería la ideal.
Una vez identificado dicho futuro deseado hay que identificar logros (áreas resultados clave) necesarios, y los problemas a superar para acercarnos a lo perseguido, teniendo en cuenta la situación actual de la empresa.
1.2.Definir visión sobre el futuro deseado
Lo primero a realizar es definir la visión sobre el futuro deseado para nuestra empresa. Es decir cual sería la mejor respuesta a dar a nivel emrpesarial a los impactos externos.
Imagina un futuro deseado, identifica logros (áreas resultados clave) necesarios, y obstáculos a superar para acercarnos a lo perseguido. Identificar los problemas ayuda a lanzar la innovación. Ayuda a hacerlo imaginandoló en modo de titulares y subtitulares que se publicarían en un períodico sobre tu empresa dentro de cinco años.
1.3. Mapear los problemas y clasificarlos
Identifica 3 problemas que solucionados ayudarán a progresar hacia el futuro deseado.
Para seleccionar los tres principales problemas en los que centrarse ayudará construir una matriz con los siguientes ejes: tiempo/urgencia e impacto/relevancia, con medidas de bajo, medio y alto, para dibujar seis cuadrantes donde situar los problemas en función de su impacto en progresar hacia el futuro deseado y la urgencia en solucionarlos.
Una vez seleccionados los principales problemas se han de analizar en base a criterios para determinar la metodología a aplicar para resolver el problema: requiere solución técnica vs solución basada en personas, acción ejecutiva vs creatividad, baja complejidad vs alta complejidad, baja incertidumbre vs alta incertidumbre, operativa vs estratégica, interna vs con externos.
Los problemas se pueden resolver por técnicas de creatividad o por design thinking.
2. EL PROCESO DE DESIGN THINKING
Los problemas a resolver por design thinking se resuelven a través de la siguiente metodología:
2.1.Fase de EMPATIZAR
Observar usuarios mientras utilizan un producto, servicio, etc.
Interactuar con ellos a través de breves entrevistas de empatía, observaciones de sus conductas y emociones, etc.
Experimentar lo que el usuario experimenta.
Aprender con humildad (No-A). Actuar como un principiante (curiosidad, no juzgar, buscar patrones ocultos, escuchar).
Si es necesario, filmar.
Observar a los usuarios extremos o líderes.
Algunas técnicas que se pueden utilizar: entrevistas, observación o shadowing, personas, mapa de empatía, mapa de actores, focus group, storytelling, desk research, analogías, DAFO, el cuestionario QCP, lienzo del modelo de negocio, benchmarking.
Entrevista de Empatía con clientes/usuarios:
Preguntar “¿Por qué?”.
Procurar que nos cuenten historias.
Observar el lenguaje no verbal.
No temer el silencio.
No sugerir respuestas.
Preguntas neutras: “Qué opinión tiene sobre comprar regalos a su pareja?.
No hacer preguntas binarias.
2.2.Fase de DEFINIR:
Síntesis de los hallazgos realizados.
Necesidades de los usuarios que provocan inspiración (insight).
Definir es un movimiento convergente. Se trata de afinar, enfocar.
La meta final es construir un PUNTO DE VISTA (Point of View- POV): frase concreta que resume los descubrimientos e insights realizados hasta ahora.
Algunas técnicas que se pueden utilizar: inmersión cognitiva, experiencia del Cliente o Customer Journey Map, mapa de atracción de clientes, diagrama de afinidad, ¿cómo Podríamos Nosotros…? (How Might We), stakeholder Mapping, mapas de contexto, tarjetas rojas y verdes, diagrama de Ishikawa, entrevistas con fotos, matriz 2×2, moodboards, mapa mental.
Ejemplos:
Ejemplo 1:
Hemos conocido a 50 antiguos alumnos.
Nos ha sorprendido que, al hablar de la escuela, no mencionaran los contenidos de las asignaturas.
¿Significa esto que valoran más otras cosas (networking, etc.)?.
Sería retador si pensáramos en una Business School como un lobby (implicaciones en los espacios, etc.).
Ejemplo 2:
Hemos conocido a 15 usuarios de tupperware.
Nos ha sorprendido (hemos creído observar y percibir) que sienten un cierto pudor al utilizar los tuppers en determinadas circunstancias.
¿Significa esto que las actuales soluciones no están a la altura?.
Sería game changing hacer un upgrade del tupperware.
Ejemplo 3:
Hemos conocido a 50 consumidores de yogur.
Nos ha sorprendido que, además de gustarles, lo consumen por cuestiones de salud.
¿Significa esto que los yogures tienen una utilidad no manifiesta?.
Sería retador hacer yogures-medicina de forma deliberada.
Ejemplo 4:
Hemos sabido de la existencia de muchos lugares remotos donde la gente no tiene acceso a incubadoras.
Nos ha sorprendido que no haya soluciones sanitarias a este problema al alcance de la gente más humilde.
¿Podríamos resolver el problema de una forma eficiente y con un bajo coste?.
Sería maravilloso hacer incubadoras portátiles (de 20.000 € a 25 €).
2.3.Fase de IDEAR
Generación de ideas radicales y enfocadas para solucionar los problemas concretos.
HMW (How might we?) ¿Cómo podríamos…?.
Proceso divergente: preguntas y DC.
Combinación de fluidez (volumen) y flexibilidad (variedad).
Olvidar las ideas obvias. Moverse en terrenos desconocidos, explorar.
Dejar un espacio para la convergencia (juicio y valoración).
Técnicas que se pueden utilizar: los 6 sombreros (6 thinking hats), brainstor, brainwriting, braindump, brainwalk, escenarios, worst possible idea, challenge Assumptions, storyboard, bodystorming, sketch or Drawstorming, SCAMPER, Matriz de decisión, Co-Creación.
Pedir retroalimentación sobre las ideas de soluciones.
Genera una nueva solución.
2.4.Fase de PROTOTIPO
Representar la idea más valorada a través de un prototipo rápido usando materiales básicos (fast prototyping).
Dar prioridad a la representación respecto al prototipo físico (especialmente en servicios o procesos).
Los primeros prototipos sirven para cerciorarnos de si vamos o no por el camino más adecuado. Hay que buscar feedback, escuchar e iterar.
La fase de prototipado facilita nueva obtención de empatía:
¿qué te parece?
Ayúdanos a mejorarlo…
Técnicas que se pueden utilizar: prototipado en papel, storytelling, prototipo con Legos, MockUp, wireframe, maqueta de cartón, modelaje 3D, infografías, impresión 3D, modelo de negocio, blueprint, cualquier soporte que modele la solución.
2.5. Fase de TESTEAR
Testear es la oportunidad para recibir feedback del usuario final, afinar las soluciones y continuar aprendiendo del usuario.
Equivocarse muchas veces para tener éxito antes (Fail Often to Succeed Sooner).
Moverse rápido. Si algo no funciona o recibimos feedback negativo, cambiarlo.
Dejar que el usuario experimente con el prototipo.
Dejarles hablar sobre su experiencia.
Observar activamente.
Hacer preguntas: “muéstreme cómo lo haría usted…”
TESTEAR = EMPATÍA
Técnicas que se pueden utilizar: plan de pruebas de prototipo, cuestionarios, entrevista cualitativa, test de usuarios, focus group, mi turno, pruebas de usabilidad, Role-Playing, experimento Mago de Oz, User-Driven Prototype.
