¿Ayudas a crear futuro en tu empresa/organización? ¿Ayudas a construir un mundo mejor?… Portal de Insights/Ideas sobre #intraemprendimiento, #culturainnovación, #culturaagile, #liderazgo transformador, #sostenibilidad… Rock tu talento, sus talentos, tu organización y el mundo
Entre el desastroso impacto del Covid en la economía, y una «cultura de estado de bienestar» en lugar de una cultura de promover la función empresarial, el conocimiento, el trabajo y la excelencia, desde la sociedad civil y las empresas hemos de ver que podemos aportar para potenciar la recuperación económica.
Necesitamos crear puestos de trabajo y desarrollar la actividad económica. España ha de pasar a ser el país del mundo más emprendedor en todas sus formas. Actualmente está lejos de la media europea según el informe GEM. Dentro de estas formas es clave el escalar empresas existentes. En vez de que se creen en un territorio 25 start-ups que creen dos puestos de trabajo cada una, que les va a costar sobrevivir, tiene más impacto económico que una empresa existente crezca y cree 50 puestos de trabajo.
Para ello se han de desarrollar proyectos a nivel de cada ciudad de desarrollo de ecosistemas emprendedores donde se involucre a todos los stakeholders relacionados incluido el sector público. En las ciudades que en el mundo han éxito haciendo esto, dichos proyectos han sido promovidos por instituciones del sector pricado, o de la colaboración público-privada.
Estaría muy bien que alguna entidad como la AED, APD, CEOE, etc. desarrollase un proyecto (aplicando unas metodologías) de REVOLUCIÓN DEL ECOSISTEMA EMPRENDEDOR PRIORIZANDO EL ESCALAR EMPRESAS, que además contase con el apoyo de todas organizaciones de la sociedad civil. Se trata de pasar de informar, formar, reflexionar, inspirar, reclamar, etc. a desarrollar un proyecto integrador a 5 años con acciones con impacto.
Desde el ámbito privado hemos de trabajar para situar a España en posiciones de liderazgo de desarrollar la función empresarial/emprendedora e incrementar el tamaño de las empresas.
0.INTRODUCCIÓN: IDENTIFICAR NECESIDADES DEL CLIENTE PARA GENERAR NUEVAS OPORTUNIDADES
Lego reformuló el problema y, en lugar de preguntarse “¿qué juguetes desean los niños?”, se cuestionó “¿cuáles son las necesidades de los niños y cuál es el papel del juego?”. Centrarse en el usuario para lograr un cambio en la mentalidad dominante.
Esto se puede hacer a través de la técnica del Design Thinking. El Design Thinking permite ver la realidad con otras lentes y superar bloqueos mentales que impiden identificar nuevas oportunidades. Hace posible salvar la brecha entre los objetivos empresariales (el problema inicial que se desea resolver) y la experiencia de los clientes (preferencias y necesidades profundas del mercado que no están siendo bien atendidas) para reformular el problema y generar nuevas oportunidades.
En lugar de centrarse en encontrar una solución rápida, y ser nosotros los que digamos que necesitan nuestros clientes, el Design Thinking pone el foco inicial en identificar el verdadero problema desde el punto de vista de la experiencia de clientes y usuarios.
Un gran número de nuevas iniciativas en la empresa fracasan porque se basan en supuestos erróneos sobre las necesidades de los clientes.
1.SISTEMÁTICA PARA REINVENTAR LA EMPRESA
La puesta en marcha de una sistemática ligando estrategia, creatividad, y lanzamiento de proyectos requiere de una fuerte involucración de la alta dirección y que la innovación esté ligada a propósitos clave.
El proceso tiene varias etapas y líneas de avance:
[1] Diagnóstico y apreciación de la situación de partida (identidad de la empresa, key trends/big changes, dafo)
[2] Formación de un Comité de Innovación.
[3] Estrategia de Innovación. Proyectar la empresa a futuro con un
cambio importante de estrategia de empresa.
[4] Identificación de factores que frenan el avance. Obstáculos.
[5] Generación de oportunidades y de ideas.
[6] Selección de proyectos con mayor potencial
[7] Lanzamiento de proyectos e iniciativas de innovación.
1.1. Entender el cambio de enfoque
En el enfoque clásico de formulación de la estrategia, esta es consecuencia de tener muy en cuenta la situación interna de la empresa, de sus fortalezas y debilidades.
Pero para hacer una transformación y reinventar la empresa, nos hemos de olvidar en primer lugar de la situación de la empresa, y centrarnos en los impactos externos y en base a esos impactos externos visionar cual debería ser el futuro deseado para la empresa y que estrategia sería la ideal.
Una vez identificado dicho futuro deseado hay que identificar logros (áreas resultados clave) necesarios, y los problemas a superar para acercarnos a lo perseguido, teniendo en cuenta la situación actual de la empresa.
1.2.Definir visión sobre el futuro deseado
Lo primero a realizar es definir la visión sobre el futuro deseado para nuestra empresa. Es decir cual sería la mejor respuesta a dar a nivel emrpesarial a los impactos externos.
Imagina un futuro deseado, identifica logros (áreas resultados clave) necesarios, y obstáculos a superar para acercarnos a lo perseguido. Identificar los problemas ayuda a lanzar la innovación. Ayuda a hacerlo imaginandoló en modo de titulares y subtitulares que se publicarían en un períodico sobre tu empresa dentro de cinco años.
1.3. Mapear los problemas y clasificarlos
Identifica 3 problemas que solucionados ayudarán a progresar hacia el futuro deseado.
Para seleccionar los tres principales problemas en los que centrarse ayudará construir una matriz con los siguientes ejes: tiempo/urgencia e impacto/relevancia, con medidas de bajo, medio y alto, para dibujar seis cuadrantes donde situar los problemas en función de su impacto en progresar hacia el futuro deseado y la urgencia en solucionarlos.
Una vez seleccionados los principales problemas se han de analizar en base a criterios para determinar la metodología a aplicar para resolver el problema: requiere solución técnica vs solución basada en personas, acción ejecutiva vs creatividad, baja complejidad vs alta complejidad, baja incertidumbre vs alta incertidumbre, operativa vs estratégica, interna vs con externos.
Los problemas se pueden resolver por técnicas de creatividad o por design thinking.
2. EL PROCESO DE DESIGN THINKING
Los problemas a resolver por design thinking se resuelven a través de la siguiente metodología:
2.1.Fase de EMPATIZAR
Observar usuarios mientras utilizan un producto, servicio, etc.
Interactuar con ellos a través de breves entrevistas de empatía, observaciones de sus conductas y emociones, etc.
Experimentar lo que el usuario experimenta.
Aprender con humildad (No-A). Actuar como un principiante (curiosidad, no juzgar, buscar patrones ocultos, escuchar).
Si es necesario, filmar.
Observar a los usuarios extremos o líderes.
Algunas técnicas que se pueden utilizar: entrevistas, observación o shadowing, personas, mapa de empatía, mapa de actores, focus group, storytelling, desk research, analogías, DAFO, el cuestionario QCP, lienzo del modelo de negocio, benchmarking.
Entrevista de Empatía con clientes/usuarios:
Preguntar “¿Por qué?”.
Procurar que nos cuenten historias.
Observar el lenguaje no verbal.
No temer el silencio.
No sugerir respuestas.
Preguntas neutras: “Qué opinión tiene sobre comprar regalos a su pareja?.
No hacer preguntas binarias.
2.2.Fase de DEFINIR:
Síntesis de los hallazgos realizados.
Necesidades de los usuarios que provocan inspiración (insight).
Definir es un movimiento convergente. Se trata de afinar, enfocar.
La meta final es construir un PUNTO DE VISTA (Point of View- POV): frase concreta que resume los descubrimientos e insights realizados hasta ahora.
Algunas técnicas que se pueden utilizar: inmersión cognitiva, experiencia del Cliente o Customer Journey Map, mapa de atracción de clientes, diagrama de afinidad, ¿cómo Podríamos Nosotros…? (How Might We), stakeholder Mapping, mapas de contexto, tarjetas rojas y verdes, diagrama de Ishikawa, entrevistas con fotos, matriz 2×2, moodboards, mapa mental.
Ejemplos:
Ejemplo 1:
Hemos conocido a 50 antiguos alumnos.
Nos ha sorprendido que, al hablar de la escuela, no mencionaran los contenidos de las asignaturas.
¿Significa esto que valoran más otras cosas (networking, etc.)?.
Sería retador si pensáramos en una Business School como un lobby (implicaciones en los espacios, etc.).
Ejemplo 2:
Hemos conocido a 15 usuarios de tupperware.
Nos ha sorprendido (hemos creído observar y percibir) que sienten un cierto pudor al utilizar los tuppers en determinadas circunstancias.
¿Significa esto que las actuales soluciones no están a la altura?.
Sería game changing hacer un upgrade del tupperware.
Ejemplo 3:
Hemos conocido a 50 consumidores de yogur.
Nos ha sorprendido que, además de gustarles, lo consumen por cuestiones de salud.
¿Significa esto que los yogures tienen una utilidad no manifiesta?.
Sería retador hacer yogures-medicina de forma deliberada.
Ejemplo 4:
Hemos sabido de la existencia de muchos lugares remotos donde la gente no tiene acceso a incubadoras.
Nos ha sorprendido que no haya soluciones sanitarias a este problema al alcance de la gente más humilde.
¿Podríamos resolver el problema de una forma eficiente y con un bajo coste?.
Sería maravilloso hacer incubadoras portátiles (de 20.000 € a 25 €).
2.3.Fase de IDEAR
Generación de ideas radicales y enfocadas para solucionar los problemas concretos.
HMW (How might we?) ¿Cómo podríamos…?.
Proceso divergente: preguntas y DC.
Combinación de fluidez (volumen) y flexibilidad (variedad).
Olvidar las ideas obvias. Moverse en terrenos desconocidos, explorar.
Dejar un espacio para la convergencia (juicio y valoración).
Técnicas que se pueden utilizar: los 6 sombreros (6 thinking hats), brainstor, brainwriting, braindump, brainwalk, escenarios, worst possible idea, challenge Assumptions, storyboard, bodystorming, sketch or Drawstorming, SCAMPER, Matriz de decisión, Co-Creación.
Pedir retroalimentación sobre las ideas de soluciones.
Genera una nueva solución.
2.4.Fase de PROTOTIPO
Representar la idea más valorada a través de un prototipo rápido usando materiales básicos (fast prototyping).
Dar prioridad a la representación respecto al prototipo físico (especialmente en servicios o procesos).
Los primeros prototipos sirven para cerciorarnos de si vamos o no por el camino más adecuado. Hay que buscar feedback, escuchar e iterar.
La fase de prototipado facilita nueva obtención de empatía:
¿qué te parece?
Ayúdanos a mejorarlo…
Técnicas que se pueden utilizar: prototipado en papel, storytelling, prototipo con Legos, MockUp, wireframe, maqueta de cartón, modelaje 3D, infografías, impresión 3D, modelo de negocio, blueprint, cualquier soporte que modele la solución.
2.5. Fase de TESTEAR
Testear es la oportunidad para recibir feedback del usuario final, afinar las soluciones y continuar aprendiendo del usuario.
Equivocarse muchas veces para tener éxito antes (Fail Often to Succeed Sooner).
Moverse rápido. Si algo no funciona o recibimos feedback negativo, cambiarlo.
Dejar que el usuario experimente con el prototipo.
Dejarles hablar sobre su experiencia.
Observar activamente.
Hacer preguntas: “muéstreme cómo lo haría usted…”
TESTEAR = EMPATÍA
Técnicas que se pueden utilizar: plan de pruebas de prototipo, cuestionarios, entrevista cualitativa, test de usuarios, focus group, mi turno, pruebas de usabilidad, Role-Playing, experimento Mago de Oz, User-Driven Prototype.
. El incremento de las tecnologías está impactando el mercado al influir en cómo vivimos.
. Billones de personas están accediendo al mercado de trabajo con su deseo de crear.
. En este entorno dinámico y complejo se abren múltiples ventanas de oportunidades.
. La vida media de una empresa es actualmente 15 años frente a los 67 años de los 1920s.
Todo esto genera unas nuevas necesidades en la gestión de las empresas. Con unos mercados y sociedades más dinámicas y cambiantes todavía nuestras organizaciones están diseñadas para la eficiencia más que para la innovación. Nuestras organizaciones son como coches con grandes dashboards de indicadores y ventanas pequeñas.
El éxito actual está en la habilidad para identificar oportunidades y ejecutarlas. NO está en la eficiencia. Ya no es suficiente tener eficiencia, hay que saber cómo crear.
Hasta hace poco la complejidad estaba dentro de las organizaciones (era sobre procesos, como trabajar con proveedores, clientes, como conseguir rentabilidad de las inversiones que se realizaban).
Ahora hay más complejidad en el entorno y no tenemos sistemas de gestión externos para medir lo que pasa fuera de la organización.
Se han construido en las organizaciones sistemas de operaciones complejos para gestionar lo que pasa dentro de la organización. La mayoría herramientas que utilizamos están basadas en predicciones que luego no se cumplen.
La ejecución ya es muy difícil que sea una ventaja competitiva. La próxima batalla será en ser excelente en anticipar el cambio antes de que nadie lo haga. Se trata de percibir que va a pasar afuera. La habilidad para percibir o sentir que va a suceder antes que la niebla desaparezca. ¿Porqué? el habitual análisis competitivo no funciona bien cuando la tecnología elimina las fronteras de una industria y el cambio es tan rápido que no puedes esperar a que las cosas se estabilicen.
Para enfocar la empresa hacia este nuevo paradigma hay que cambiar la cultura, lo que requiere de normas y valores que soporten este nuevo paradigma, y prestar atención a los procesos internos que miren a las oportunidades externas. Hay que implantar en las empresas nuevas metodologías, inspiradas en metodologías de innovación (scrum, agile, design thinking) que se basan en estos aspectos:
. De forma proactiva experimentar y observar en el mundo real.
. Buscar las piedras preciosas entre los datos.
. Ciclos rápidos.
. La interacción humana con los clientes es crítica.
También se necesita tener un proceso constante de generar insigths tácticos y estratégicos:
. Mapear los aspectos fundamentales del entorno.
. Colectar observaciones y experiencias.
. Generar insights entre oportunidades emergentes.
. Elaborar las intuiciones para definir proyectos.
. Implementar las oportunidades.
Por tanto, en el actual entorno para ser sostenibles y reinventarse, es necesario que las empresas miren hacia afuera, combinen observaciones de forma diferente, y vean lo próximo antes que la competencia. Y si no pueden anticiparse, que al menos consigan adaptarse de forma rápida a los cambios en su sector.
Según el libro de Alf Rehn, para realmente innovar las compañías deben reconectarse con su propósito. Tienen que apuntar a hacer un cambio impactante y real, que inspire un sentido más amplio de propósito en sus empleados.
Es el ejemplo de la empresa alemana llamada Anti-germ. Actualmente es una compañía líder en el negocio culinario. Provee de desinfectantes, detergentes, y otros servicios para la industria de la alimentación y bebidas. La compañía creó un producto revolucionario que llamó Aquatabs. Es una solución a través de tabletas disolventes que hace potable el agua en países donde hay mucha agua contaminada. Con ello consiguen salvar muchas vidas de personas que beben dicho agua que provoca enfermedades mortales.
La inversión que esta empresa realizó en Aquatabs fue un gesto con el que Anti-germ comunicó que su compañía era más que un desinfectante. Esto es lo que consiguió transmitir: que sus productos no sólo son líderes en la industria de alimentación y bebidas sino que además salvan vidas.
Este sentido de propósito profundo es a donde es recomendable apuntar para innovar y crear una cultura sana de innovación.
A continuación algunos aspectos que el más alto nivel de dirección de una empresa debe tener en cuenta para construir una empresa innovadora:
-Al ser un proyecto de cambio que tiene que ver con la transformación de la empresa requiere de la máxima involucración de los máximos niveles de gobierno y alta dirección. No se puede delegar.
-Innovar implica cambiar nuestra forma de hacer las cosas para mejorar cualquier ámbito de nuestra empresa. No es sólo tecnología o transformación digital. Hay 10 tipos de innovación según Doblin: https://doblin.com/ten-types
-Hay que crear un ecosistema interno y también externo abierto a la colaboración externa. Para ello hay que afectar a los diferentes elementos (estrategia, sistemas, organización, estilo dirección, personas, competencias y valores compartidos) que componen la estructura organizativa de una empresa, poniendo en marcha prácticas/acciones/programas en cada elemento. Para que perdure tiene que haber un equilibrio y coherencia en los elementos de la estructura organizativa.
En la creación de dicho ecosistema resaltamos algunos principios:
-Ayuda a movilizar a las personas a innovar la presión competitiva, el tener dificultades o preveer reducción en resultados.
-Se necesitan tener las personas adecuadas con perfiles diversos y dotarlas de método.
-Se necesitan intraemprendedores que ayuden a llevar las ideas desde la precomercialización a convertirlas en un negocio.
-Para cambiar hacia una cultura más innovadora hay que cambiar la forma de dirigir las personas y la forma de la organización (ágil, creatividad, experimentación, equipos multidisciplinares, proactividad).
-También se ha de trabajar con una visión de largo plazo para que haya un espacio protegido para la innovación. A la innovación no se llega con los números. Ni sin ser tolerante con el error.
-El proceso de innovación debe completar desde el front-end (generación de ideas) hasta el back-end (ejecución de las ideas hasta la precomercialización). El front-end se debe convertir en la empresa en un hábito que no sea de unos pocos solos (por ejemplo los fundadores o altos directivos) ya que eso no perdura en el tiempo.
-Reforzando el punto anterior, la innovación no es solo responsabilidad del departamento de innovación, debe ser compartida en toda la organización. Con objetivos a las personas de responsabilidad directiva. Tampoco con la implantación de un software de gestión de la innovación queda resuelto el innovar.
-Por estadística hay más talento fuera de la empresa que dentro de la propia empresa. Por tanto, la innovación abierta elimina las barreras físicas de una empresa, y permite a empresas de todos los tamaños tener las mismas posibilidades de acceder al mejor talento innovador.
Con todo ello se consigue institucionalizar la innovación en la empresa.
