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La innovación, depende más de las personas o de los procesos ?

En este post me gustaría compartir con vosotros un interesante artículo del HBR que hace reflexionar sobre si la innovación, depende más de tener un equipo con perfiles muy disruptivos o de tener un buen modelo y procesos internos de innovación.

Es difícil llegar a una conclusión, pero sí se aprecia que empresas con productos de mucho diseño o creatividad dependen más del talento individual, y de que estas personas tengan libertad total dentro de la organización. En cambio, en empresas con productos de gran consumo, un modelo y procesos definidos es lo que garantiza la innovación sistemática (muchas ideas para generar buenas ideas, agilidad en compartir información y ejecutar proyectos, testeo rápido con consumidores y pivotar constantemente)

Quizás la respuesta a la pregunta inicial sea según el tipo de empresa en el que estemos, y lo ideal es que tuviéramos los 2 componentes.

Desde el punto de vista del intraemprendimiento, las personas están por encima de cualquier modelo o proceso: sin iniciativa personal no tenemos esa ignición necesaria, por muy desarrollada y evolucionada que sea la organización.

Ahora bien, para generar iniciativa personal, nos ayudará el tener un modelo claro y un proceso definido, así como el generar y alimentar una cultura. Todo junto, nos permitirá generar innovación y emprendimiento dentro de nuestras empresas.

Qué pensáis vosotros ?

Crear un motor de innovación en pocos días

En este post me gustaría compartir un artículo del Harvard Business Review sobre cómo crear un motor de innovación en 90 días sin necesidad de grandes recursos humanos ni financieros. Os recomiendo la lectura completa, pero en resumen dice que:

días 1-30: define tus cubos de innovación
Conocemos muchos tipos de innovación: incremental ,disruptiva, mejora continua, crecimiento orgánico, océanos azules, …
Pero estratégicamente la podemos diferenciar entre la que hace referencia a tu negocio actual (core innovation) y la que hace referencia a nuevos negocios, nuevos clientes a través de nuevos modelos de negocio (new growth innovation).
Ésta última nos ayudará a completar nuestros objetivos financieros a largo plazo y será más necesaria a medida que no podamos conseguirlos mediante la innovación de nuestro negocio actual.

días 20-50: detectar áreas de oportunidad
Hablar con clientes sobre necesidades no cubiertas, hacer exploración de nuevos lanzamientos en nuestra industria y la adyacente, así como revisar iniciativas de nuevos negocios que haya o haya habido dentro de la empresa.
Compartir la información con la Dirección e identificar oportunidades que cumplan: algo que demande el mercado y que nadie lo esté ofreciendo, alguna tecnología que posibilite ofrecerlo de manera mas eficiente y alguna ventaja competitiva que nos ayude frente a la competencia.

días 20-70: desde un pequeño equipo dedicado hasta desarrollar innovaciones
Estamos creando el mínimo sistema viable de innovación, por lo que al menos hemos de tener una persona dedicada full time a la innovación. El resto de recursos los podemos conseguir detectando proyectos no estratégicos ni prioritarios y liberando recursos de ellos. Finalmente asignamos los recursos disponibles a las oportunidades detectadas.

días 45-90: crear un mecanismo para guiar proyectos
Podemos tomar como referencia las directrices que utilizan los inversores de capital riesgo:
– todo proyecto tiene que tener un sponsor que crea firmemente en el proyecto
– todo proyecto tiene que tener un tope de presupuesto por debajo del cual el equipo puede actuar sin aprobación
– no utilizar presupuestos temporales, sino en base a hitos

Una vez tengamos el mínimo sistema viable de innovación, nos tenemos que enfrentar a las principales barreras dentro de la organización: los sistemas de presupuestos, objetivos y planificación estratégica están pensados para el negocio actual, no para el futuro.

Creando un sitio seguro para la emprendeduria corporativa

Además de fomentar una cultura interna de emprendimiento, una de las claves para conseguir el éxito a corto plazo y la continuidad a largo, es la creación de un espacio seguro para la innovación y el emprendimiento.

Se puede conseguir mediante:

– destino de recursos financieros permanentes o ad-hoc: asegurar que siempre habrá recursos disponibles para nuevas iniciativas. Se puede estructurar de forma que genere cierta competencia entre las iniciativas, lo que contribuirá a incrementar el nivel de las mismas.

– destino de recursos humanos permanentes y localización concreta: asegurar que siempre habrá un equipo dedicado 100% a culturizar, a fomentar la participación, a captar, filtrar y gestionar las ideas e iniciativas, y en general a hacer de catalizador entre los trabajadores (quien propone) y la Dirección (quien aprueba)

La combinación del uso de estos recursos nos da lugar a los 4 modelos de cómo organizar el emprendimiento corporativo, que definieron Robert C. Wolcott y Michael J. Lippitz en su artículo “The Four Models of Corporate Entrepreneurship” de 2007, publicado en la revista del MIT Sloan.